Op cultuurveranderingen die beginnen met een onverwachte bijeenkomst, die worden opgehangen aan een kolderiek toneelstukje of die na een ‘oogopenend’ praatje veranderen in een project en vervolgens in de la verdwijnen, zit je als or niet te wachten. Er bestaan methoden om daadwerkelijk een cultuurverandering in te zetten. Ze hebben iets gemeen: een uitgekiende strategische aanpak.
John Kotter, auteur van verschillende boeken over verandering, heeft een methode opgesteld die allereerst focust op het in beweging brengen van de verstarde cultuur in de organisatie. Vervolgens brengt hij een aantal methoden in stelling om een nieuwe aanpak te stimuleren. Het hele traject duurt zo’n drie tot acht jaar, in een aantal logisch op elkaar volgende fasen. Markt- en concurrentieonderzoek en het personeel laten zien waar men in achterloopt. Een groep leidinggevenden samenstellen die sterk genoeg is om leiding te geven aan de veranderingen. Deze groep maakt een heldere visie en strategie en deze visie moet goed gecommuniceerd worden. Om mensen nu echt in beweging te brengen, moeten obstakels (zoals tegenwerkende procedures) uit de weg worden geruimd. De vaart blijft erin door eerst te focussen op kortetermijnsuccessen die mensen verder overtuigen en vervolgens meer mensen aan te nemen die de verandering verder kunnen uitbouwen. Ten slotte veranker je de verandering door te proberen na de behaalde doelen nog betere dienstverlening en de verandering niet los te laten.
Er bestaan ook mildere aanpakken, bijvoorbeeld beschreven door Robert Scheltens. Ook hij is voorstander van het verwijderen van obstakels, vooral groepen behoudende leidinggevenden die langdurig veranderingen kunnen tegenwerken. Tegelijkertijd vindt hij het belangrijk om bij veranderingen te blijven koesteren waar je als organisatie altijd trots op bent geweest – niet alles is ineens achterhaald en nutteloos. Een andere tip die hij geeft, is het werken met beperkte veranderingen als proef, voordat je de hele organisatie ondersteboven gooit.
Nog milder is Annemarie Mars. Zij benadrukt dat het belangrijk is om mensen niet in de weerstand te krijgen. Ze moeten nieuw gedrag aanleren om een nieuwe cultuur neer te zetten, en mensen met weerstand leren niet. Zij vindt het van belang dat mensen gedurende langere tijd niet afgerekend, aangesproken of beloond worden in het veranderingstraject. Leren vraagt tijd, veiligheid en de mogelijkheid van experiment. De leidinggevende moet zichzelf ook opstellen als een deelnemer in het leerproces. De bestuurder moet dit proces expliciet steunen.
Als or is het van belang om te checken hoeveel energie de directie in het cultuurveranderingstraject gaat steken. Je krijgt immers maar één kans om het goed te doen, want draagvlak kun je weer voor jaren kwijtraken. Laat je allereerst overtuigen van de noodzaak tot verandering. Heb je het vuur te pakken als or, stimuleer dan een doordachte aanpak.
Krijg direct antwoord op jouw medezeggenschapsvragen met de ORnet chat. Speciaal ontwikkeld voor OR-leden en medezeggenschaps-professionals en gebaseerd op actuele, juridisch gecontroleerde content van ORnet.nl en de boeken Praktijkgids Ondernemingsraden, WOR Tekst & Commentaar en OR Jaarboek.