Sinds 2006 moeten zorginstellingen onderling concurreren om cliënten. Ook moeten ze tot op afdelingsniveau weten wat welke zorg kost: elke vorm moet immers in principe kostendekkend zijn. Daarnaast willen de zorgkantoren dat instellingen niet meer altijd alle zorg aanbieden, maar dat ze zich specialiseren. Dit alles betekent: commerciëler werken en – soms pijnlijke – keuzes maken in het zorgaanbod. Het bepalen van een passend zorgaanbod en het introduceren van kostenbewustzijn tot op afdelingsniveau blijkt echter lastig

Ondernemingsraden in de GGZ ervaren dagelijks dat deze veranderingen niet van een leien dakje gaan. Niets doen is echter geen optie. Dan worden de problemen groter en de ingrepen straks pijnlijker en harder. Om meer greep te krijgen op de ontwikkelingen organiseerde een aantal or’s samen met de adviesbureaus AEF en Danthe recent een workshop in Utrecht.

Veel instellingen pakken de veranderingen eenzijdig aan, merken de or-leden. Uitvoeringsnormen – aantal zorguren per behandeling of patiënt – worden van bovenaf vastgesteld en vervolgens via de lijnmanagers in de organisatie gedropt. ‘Bestuurders hebben deze stelselwijziging teveel financieel benaderd’, zegt Danthe-adviseur Dannie Brus, ‘en te weinig vanuit de inhoud van het zorgaanbod. Daar komen zij nu achter.’ De gevolgde top-downbenadering werkt averechts. Op de werkvloer ervaren professionals de veranderingen als een verschraling van de zorg. Ze constateren bovendien regelmatig dat de plannen niet getuigen van veel verstand van de uitvoering.

De financiële drijfveer wordt wel gezien, maar deze wordt tegelijk als puur negatief ervaren. Zorgprofessionals lopen nu eenmaal niet warm voor DBC’s (diagnosebehandelcombinaties) en ZZP’s (zorgzwaartepakketten). Vandaar dat op de werkvloer de hakken in het zand gaan.

Vaak weten juist de professionals hoe zaken efficiënter ingericht kunnen worden. Wie de kennis en ervaring van de werkvloer actief wil benutten, moet zorgverleners dan wel aanspreken op hun vakmanschap. Natuurlijk hebben professionals ook ingesleten werkpatronen die ze niet vanzelfsprekend ter discussie stellen. Het is dus geen kwestie van óf top-down óf bottom-up: het gaat om de combinatie van top-down financiële kaders aangeven en bottom-up werkmethoden vernieuwen en normen ontwikkelen.

Ondernemingsraden moeten er echter voor oppassen dat ze niet teveel op de stoel van de bestuurder gaan zitten, waarschuwt adviseur Brus. Hij raadt de or’s aan om zich als het ware uit de inhoud terug te trekken. ‘De meeste ondernemingsraden zijn dat niet gewend. Die bijten zich juist vast in de inhoud en komen soms zelfs met alternatieve voorstellen terwijl zij de specifieke deskundigheid missen. Bestuurders krijgen daar jeuk van. En wees eerlijk: krijg je zo echt invloed op het besluit? Ik denk dat de or het werk van de bestuurder niet over moet willen doen.’

Een or die zo werkt volgt niet langer de traditionele aanpak – een adviesaanvraag afwachten en deze achteraf toetsen – maar wordt een partner in verandering. Danthe-adviseur Theo Brassé: ‘De or moet de bestuurder niet kopiëren, maar controleren aan de hand van de eigen criteria. Stel je proactief op.’